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专题报道

在建设一流现代化商业银行征程上阔步前行

2015-09-15 16:42:18

  

 

三年创新创业  三年转型变革

在建设一流现代化商业银行征程上阔步前行

 

  2012年6月28日,青岛农商银行正式改制成立;2015年6月28日,青岛农商银行迎来“三岁生日”。在这三年里,青岛农商银行致力于打造区域性金融新品牌,致力于担当“蓝色跨越、城乡统筹”的主办银行,砥砺奋进、争先进位,治理架构、发展速度、风控水平、质量效益、队伍风气取得长足进步和根本性变化,步入了农村信用社改革发展60年历史中,创业劲头最足、发展速度最快、质量效益最好、风气文化最正的新时期! 

干事创业,奋勇拼搏,三年改革发展耀眼夺目

  截至6月末,青岛农商银行资产总额、存款总额、贷款总额分别达到1544亿元、1295亿元和934亿元,较2011年改制之初增长2.03倍、2.16倍和2.25倍;存、贷款市场份额分别达到10.5%和8.6%,较改制之初提升2.8个百分点和1.9个百分点,市场排名由第6位、第5位、第6位提升到目前的第1位、第2位和第4位;五级分类不良贷款率低于全市平均水平0.12个百分点;国际业务结算量四年翻两番,突破百亿元;金融市场业务、投资理财业务、网络金融业务从无到有、从弱到强,站在了全国农商银行的前列!同时,2012年以来,全行连续三年上榜“世界银行1000强”榜单,连续三年入围“中国服务业500强”排名,均居全省上榜法人银行第1位!这一连串显著变化的数字、一系列领先同业的排名,已经表明青岛农商银行跨入了与国有银行、股份制银行赛干劲、比效益、争排头的新时代!

  三年来,我们孜孜追求战略目标,紧跟大势,转型变革,一流现代化商业银行的品牌渐渐擦亮。三年来,全行上下紧紧围绕打造一流现代化商业银行的战略目标,完善治理架构,规范股权结构,及时信息披露,规范运作“三会一层”议事规则,公司治理水平基本达到上市银行标准。坚持发展是第一要务,抢客户、抢市场、提高市场份额,规模实力已经跃居全省农信系统和全市银行业前列。紧跟现代金融发展大势,推出流程银行、财富管理、社区银行、微贷中心、FTP系统、信用风险管理系统、绩效考核系统、互联网金融等十大创新项目,市场打法、流程机制、管理手段得到充分升级和优化。坚持质量是“生命线”、效益是“定盘星”,加快信贷流程改造,加强信贷队伍建设,完善以EVA为核心的绩效考核体系,资产质量、拨备覆盖率、资产收益率、资本收益率等关键指标位列全国同等规模农商行前列。持续优化和提升服务水平,深入推进科技和金融的深度融合,不断创新和完善产品体系,服务渠道、服务便捷度、电子银行替代率得到空前提高。

  三年来,我们牢固坚守市场定位,巩固农村,拓展城区,城乡市场地位得到持续巩固和提升。三年来,全行上下牢固坚持“巩固农村、拓展城区、城乡联动、本外币一体化”的经营策略和“服务三农、服务社区、服务中小企业、服务地方经济”的市场定位,推广城乡有别的营销模式和服务手段,农村市场的主体地位得到全面巩固,城区市场的份额日益提高。在农村市场,我们全面推进农村金融基础服务设施“村村通”工程,广泛布设农村金融服务点,并以此为基地和平台,深入开展信用工程全覆盖、金融产品宣传推介和金融知识讲解普及等活动,形成了县、乡、村三级联动、牢固可靠的农村服务体系;紧跟农村、农业改革发展大势,持续加大对新型农村社区、专业合作社、家庭农场等新型经营主体的服务力度,专人对接、专人跟踪、专人服务,确保了在农村市场的生命力和主体地位。截至今年6月末,全市共设立农村金融服务点1506家,对接服务专业合作社6310家、家庭农场(专业大户)4516家;农户贷款和涉农贷款达到161亿元和472亿元,分别较2012年初增长38亿元和218亿元;在城区市场,我们创造性地推出“社区银行、财富管理、电商平台、微贷中心”四位一体的服务模式,形成了“线上线下、网上网下、金融和生活融合一体”的社区服务体系。2013年以来,全行共建设社区银行11家、微贷中心8家;销售理财产品410期,募集资金294亿元;注册电商平台用户1.3万户。持续提升公司业务对全行加快发展的贡献度,加强银政、银企、银会合作,开展授信客户归行率、客户倍增、主办银行等多项专题活动,批量营销、联动营销、一揽子营销,公司客户贡献度不断提升。三年来,我们共与经信委、工商联、科技局、台商协会等40家平台组织签订战略合作协议,公司客户数量达到4758户,授信客户归行率由7.15%提升到12.56%。

  三年来,我们主动适应经济金融发展大势,创新产品,创新服务,服务水平和服务能力大幅提升。三年来,全行上下紧紧拥抱时代发展大势,因时而变、顺势而为,完善产品体系,完备业务资格,加强科技介入,有效提升了服务能力和市场竞争能力。紧跟城乡统筹和大众创新、万众创业的时代发展大势,创新整合了“微笑农商”系列零售产品,创新推出“鑫科贷”、“技改贷”、“税贷通”和“保理、保函、保兑仓”系列小微产品,推出具有自身品牌价值的“青岛美”银行卡,产品丰富度和价值感日益完备。紧跟大零售和大资管的银行转型趋势,完善多层次、多渠道的理财产品体系,加强了资本市场、货币市场、基金市场的资金参与和运用,形成了“畅盈、尊盈、睿盈、鑫易宝”和贵金属、保险、国债、基金、第三方存管等完备的理财体系,获得了大额存单、资产证券化、二级资本债、国债承销、代理基金等9项新业务资格,资产管理、代客投资、托管银行的轻资产管理银行框架基本搭建。紧跟“互联网+”的时代发展潮流,推进科技和金融的深度融合,创新推出互联网小微云支付系统、直销银行、大堂营销辅助系统、ATM云购物等多项具有时代意义的科技产品,“科技兴行、科技引领”的作用充分显现。紧跟“本外币一体化”发展要求,加强对外合作,加快产品创新,全省首家“速汇金”旗舰店落户我行,全国地方法人银行首笔货币互换项下韩元委托贷款率先开办,代理全国29家银行的国际结算,国际业务的“名片效应”充分凸显。

  三年来,我们始终把资产质量放在经营管理总核心的位置来部署,固本清源,加大清收,资产质量总体优良稳定。三年来,全行上下时刻牢记政府置换、股东购买38亿元不良贷款的现实,严格守住2012年6月28日以来新增贷款不良率不能超过1.5%的“底线”,优化信贷流程,加强信贷队伍建设,重塑信贷文化,营造了合规稳定的改革发展环境。一方面,加强信贷管理,实施信贷流程再造工程,加强全面风险管理,建设了审查、审批、放款、贷后检查和档案管理的“五大”信贷管理中心,推行了公司类贷款集中制、扁平化的管理模式和独立审批人、评审委员会、审批委员会的三级审批机制,界定审批责任,提高审批效率,解决了多少年来“集体决策、集体不负责”的问题。另一方面,狠抓不良贷款责任认定的“牛鼻子”,持续加大不良贷款责任审计力度,在逐笔内查外核、查清违规环节的基础上,以铁的手腕严肃不良贷款责任追究,有效推进了恪尽职守、合规审慎的信贷文化建设。在此基础上,深入开展不良贷款清淤专项攻坚活动,健全挂牌督办、监控预警、现场督导、专项化解等四项管理机制,形成了不良贷款清收处置工作的高压态势。三年来,共处理不良贷款相关责任人员1181人次,其中留用察看6人、撤职1人、降级1人、记大过17人、开除8人。

  三年来,我们特别关注干部员工队伍建设,提升素养,整风肃纪,干事创业的氛围空前浓厚。三年来,我们始终把干部员工队伍作为建设现代银行的根本来培养,既注重能力锻炼,又注重风气整治,塑造了一支作风正、纪律严、业务精、素质高的干部员工队伍。面对金融发展新要求,强制提升干部员工队伍素质,通过“走出去、引进来”等多种方式加大教育培训力度,持续做好“每周一讲”工作,上线运行“云学堂”在线教育平台,鼓励员工在职学习。三年来,全行共有4214人获得相关证书报销奖励,奖励金额达1500余万元,学习型组织的氛围更加浓厚。畅通人才晋渠道,开展“十佳支行行长”、“十佳会计主管”评选,按月发放特殊津贴,推行优秀中层管理人员聘任非领导职务,实施后备人才梯次培养工程,凭业绩、凭实干的用人导向更加鲜明。逐步完善员工薪酬福利体系,建立员工延期支付基金,推出员工综合福利保障计划,通过内网论坛建立重大决策公布机制和员工意见定期反馈机制,薪酬、绩效、福利的透明度明显提高。持续转变干部员工队伍作风,相继开展“机关作风建设年”、“客户经理建设年”和清理“五种人”活动,干部员工队伍敢于担当、勇于执行、争先进位的精气神日益高涨。

认清大势,认清自身,当下环境不容松懈

  制定目标、谋划工作,必须要对所处环境和自身现状有准确的把握。只有这样,才能精准发力、领跑同业。要从宏观、中观和微观三个方面,准确把握我们所处的环境。

  从宏观层面看,党的十八大以来,我国经济社会步入新常态。新常态下,银行业面临着经济增速放缓、利率市场化、人民币国际化、民营银行准入放松、互联网金融横空出世等一系列重要变革,倒逼银行业进入开放竞争、优胜劣汰的关键转型期。在这个关键时期,我们将面临“四个新趋势”:一是盈利水平将呈现新趋势。利率市场化导致利差收窄和盈利水平下降,将是我们未来改革发展面临的首要挑战。根据国际经验,完全利率市场化后的资本回报率平均是GDP增速的2-2.5倍,基于未来五年全国平均GDP增速7%的预估,我们未来的资本回报率大约在14%-17%之间。二是混业经营成为新趋势。为支持国家产业经济整合、重构、提升的大战略,涵盖银行、证券、保险、基金、信托、金融租赁、资产管理的金融混业经营将成为新趋势,银行业的全牌照经营将会成为现实。三是传统服务与互联网深度融合成为新趋势。在“互联网+”国家战略的大背景下,互联网与金融深度融合将是大势所趋。通过大数据和互联网技术打通线上线下,提升客户体验,将会成为各家银行首要关注的重点课题。四是产、投、融加速融合成为新趋势。在全国资本市场复苏,产业整合、升级与并购的大浪潮下,企业对于债券承销、中小板、创业板上市顾问等业务需求将显著增加,以产、投、融结合的信贷与股权融资、财务咨询、资产管理、财富管理为主要内容的投资银行业务将会快速增长。

  从中观层面看,青岛作为全国深化改革、创新创业的示范城市,作为全省加快发展、蓝色经济的龙头城市,未来的3-5年里仍将处于大开放、大开发、大发展的战略机遇期,保证了地方金融业发展的速度和发展的质量。一是GDP增速将优于全国平均水平。在全国深入推进“转方式、调结构”的浪潮中,青岛顺势而进的“一谷两区”重点功能区建设,“智慧城市”、“创新城市”、“文化青岛”建设,以及地铁、轻轨、机场等的基础设施建设,保证了我市未来一段时间的经济增速,并为我们地方银行加快发展提供了机遇和空间。二是城乡统筹进入重点攻坚期。在“南北统筹、城乡统筹”的整体大框架下,莱西、平度以及胶州、即墨将进入快速发展的重要战略机遇期;同时国家对“三农”长期以来的特别关注和支持,对农村产权流转的持续推动,催生新型经营主体、新型农村社区的蓬勃发展,这对“城乡统筹主办银行”、“三农金融主力军”的我们提供了重要发展机遇。三是财富管理将为全市金融业发展带来新机遇。国家级的财富管理金融综合改革试验区建设,吸引了证券、保险、基金、财富管理等一大批金融机构入驻,同时,随着国家放开金融牌照的趋势,混业经营或将在青岛率先试点和落地。这为我市金融业的良性竞争、开展同业合作提供了便利条件。

  从微观层面看,经济发展的大势必将演变成金融变革的方向和金融竞争的焦点,在当前经济金融“四个新趋势”和地方经济“三个新机遇”的环境下,银行未来的改革发展将着重在“四个方面聚焦”。一是管理制胜将成为聚焦点。在自主定价、充分竞争的利率市场化环境下,管理能力将决定银行业的盈利能力。特别是对质量、成本、流程和队伍四大领域的管理,将直接决定生存发展。管理能力的差距将在利率市场化环境中放大,第一梯队优秀银行的资本回报率将能达到GDP增速的3倍,并能在经营模式、服务模式、风险管理模式等方面建立起行业领先优势;而末端梯队的资本回报率仅能达到GDP的平均增速,甚至低于资本成本,将遭遇兼并重组的危机。二是轻资本占用将成为聚焦点。在资本稀缺的现实下,随着资本市场、大资管行业的快速发展,轻资产、高资本周转的经营模式将会受到各家银行的青睐,小微、“三农”等风险权重低的业务将成为地区金融业竞争的重点。三是与互联网深度融合成为聚焦点。通过互联网和大数据技术,改善产品、服务、优化业务流程,融合金融和生活,创新服务模式,将会受到各家银行越来越高的重视。四是内部组织形态变革成为聚焦点。在专营化经营、精细化管理的驱使下,以客群细分为导向的组织分工成为必然,大零售、大公司、金融市场专营的条线化、大事业部制的组织架构将成为适应新环境的主流模式。

满怀激情,再接再厉,未来蓝图催人奋进

  未来三年,是青岛农商银行实现特色化、专业化、精细化发展的关键时期。总的战略思想是:以IPO为目标,以综合化、专业化、精细化为导向,坚持全面、均衡和可持续的发展理念,不断加快改革创新和业务结构调整步伐,持续完善内控管理和队伍文化建设,全面提升经营管理水平和综合竞争能力,走出一条符合自身实际、创新经营、内涵增长、价值提升的发展之路。总的战略目标是:根植青岛,拓展山东,辐射华东六省,探索混业经营,打造与青岛财富管理金融综合改革实验区建设进程相适应的金融旗舰集团。根植青岛就是要深耕本地市场;拓展山东就是通过外设分行的形式,实现跨区域经营;辐射华东六省就是要通过设立村镇银行的方式,实现金融服务对东部地区的辐射;混业经营就是积极申请基金、金融租赁等牌照,提升综合化经营水平,助力财富管理金融综合改革实验区建设。面对当前的新形势以及未来的战略目标和战略思想,在未来三年里要重点做好“快转型、强管理,树特色”三个方面的工作:

  快转型,就是推动业务经营加快向“一体两翼”转型。“一体”就是以大零售为主体,“两翼”就是以“公司业务、国际业务”为一翼,以金融市场业务为一翼。在推进业务转型中,重点就是要调整结构,降低信贷资产在全行总资产中的比重,提高金融市场资产的占比,推动全行向轻资本占用型银行转型。具体来说就是,未来三年的信贷投年均增长要控制在80亿元左右,总量控制在1200亿左右;根据“盘活存量、用好增量”的原则,把有限的信贷资源向小微、零售、个贷倾斜。加快金融市场业务发展,提高货币市场、资本市场、基金市场等全市场的参与度,增加交易结算量,提升市场排名,加大主动负债的比重,做大全行金融资产,带动全行总资产在未来三年内突破2500亿元。

  强管理,就是聚焦质量、成本、流程和队伍四个方面的管理,提升效率、降低成本,提高资本回报率,适应利率市场化环境下利差收窄的挑战。始终把资产质量作为生命线来对待,通过优化信贷流程、完善风险管控模式等手段夯实信贷管理基础,持续加大不良贷款的清收盘活力度,确保在未来三年内不良贷款占比下降到1.5%左右。全面地进行成本结构分析,建立资产负债、经济资本、成本分摊系统,实现在多个维度、所有费用的核算与分摊,更加高效、精细地配置资源,提高投入产出效率。重点优化信贷流程和柜台流程,通过自动化操作、集中化作业的现代营运模式,提升服务效率和质量。要持续加强干部员工队伍建设,加强教育培训,塑造良好风气,创造自我提升氛围,不断提升干部员工队伍的素质。

  树特色,就是围绕“服务三农主力银行、城乡统筹主办银行、中小企业伙伴银行”的战略定位,打造“三农”金融、公司金融和社区金融的服务特色。在“三农”金融上,要充分发挥网点和人员优势,做好最后一公里的金融服务、政策惠农和电商下乡工作。在公司金融上,要积极顺应资本市场活跃和投行业务发展迅速的新趋势,打造融资、投资、国际业务、财富管理、网络金融“五位一体”的公司业务体系。在社区金融上,要以便民、利民、惠民为宗旨,以城区网点和社区支行为轴心,联合政府、地产、物业以及各类型生活服务企业、个体工商户,利用互联网技术,联通金融和生活,建设开放性多边市场的金融服务平台。

  战略目标的实现,需要从基础做起、从自我做起,需要脚踏实地、一步一个脚印地做好日常经营管理工作。在今后三年的日常工作中,要做到“五个坚持”:

  一是要坚持以发展为长远可持续的第一基础。以客户为中心,加强客户关系管理,不断深化分层分类的客户经营,提高营销的针对性和有效性。全面推进农村金融基础服务设施“村村通”工程,加大电子机具和IC卡的推广应用力度,提高社保卡使用效率,将小微云支付终端打造成为农村支付结算平台、政府惠农服务平台、电商下乡应用平台、农村信贷支持平台和金融知识、银行产品的宣传普及平台,筑牢农村坚固的全功能服务网络。加大农民专业合作社、专业市场、家庭农场等新型经营主体的对接服务平台,提供结算、信贷、理财、国际业务一揽子的综合服务方案,积极满足农村经济社会的发展需求。充分把握市委、市政府“创新驱动”的战略机遇,加大对科技型等中小企业的扶持力度,加大“鑫科贷”、“技改贷”、“税贷通”等中小企业产品的宣传普及力度,塑造“中小企业伙伴银行”的业务品牌。牢固坚持“本外币一体化”的经营策略,不断提升国际业务与个人业务、公司业务的融合度,坚决落实“走出去”的发展战略,打造成为全省乃至全国农村金融机构的外汇业务结算中心,提升国际业务的知名度。

  二是坚持以创新为战略驱动力。加大科技创新研发力度,积极探索移动互联网、大数据、云计算等新技术的实践应用,通过科技手段引领和支撑全行核心竞争力的提高。充分利用“大数据”技术,深入分析客户的各类交易数据,找出客户行为特征,深度挖掘客户需求,提高客户的综合贡献度。继续深入推进“十大创新”项目,已经落地实施的,进一步完善相关功能和机制;正在组织研究的要加快进度、全力推进,确保“十大创新”项目在全行转型变革中真正起到引领、推动的作用。加强产品创新,紧紧围绕客户需求,加强市场调研和产品研发,推出一批具有农商银行特色、在全省乃至全国叫得响的拳头产品和特色服务。加强管理创新,利用现代化的管理工具,全面加强信贷管理、财务管理、合规管理和风险管理,推进基础管理向精细化、集约化转变,提高整体管理效率和水平。

  三是坚持以卓越运营为战略支撑。按照标准化、集中化、专业化、精简化、自动化的要求,对柜台业务和信贷业务流程进行优化改善,不断提高客户体验感。加快网点转型,建立科学完善的分工、考核、激励等营销服务流程和机制,推进“软转”、“硬转”同步实施,实现网点由交易结算型向营销服务型的转变。要加快推进会计运营的“三大集中”建设,建立标准化、规范化的业务处理平台,提升前台服务效率和客户满意度,形成功能完善、技术先进、运作高效、响应及时的运营服务体系。加快专业理财经理队伍的配备,提高大堂经理的营销服务技能,推进网点服务由“以柜员为轴心”向“以大堂经理、理财经理为轴心”转变,提高网点的营销服务能力。加快网点的布局调整和装修改造,分城区、城郊、农村制定装修标准,统筹布局现金区、理财区、电子银行体验区、自助业务办理区,形成一体化的大堂营销服务格局。持续加强规范化服务的监督检查,加强柜台人员的技能练兵,擦亮服务窗口、提升服务质量。

  四是坚持以风险防控为战略保障。加快健全全面风险管理运行机制,将风险管控贯穿于经营管理的整个流程,促进规模、质量和效益的协调发展。着重突出信用风险管理,持续完善差别授权、流程规范、技术提升、系统管理的风险控制手段,不断强化调查人员、审查审批人员和贷后管理人员在信用风险管理中的核心作用,推进信用风险管控关口前移。继续把不良贷款压降作为当前深化改革、加快发展的的重中之重,采取综合措施,严防新增不良,严格责任追究,持续加大存量不良贷款的清收处置,确保不良贷款实现“双降”。持续保持案件防控的高压态势,严格落实各级“一把手”案防第一责任人的责任,持续加强对重要岗位、重要环节、重要人员的风险排查力度,确保安全经营无事故。充分发挥审计监督的作用,将审计重点向信贷资产质量倾斜,深入排查员工的道德风险和违规操作,加大经济处罚和行政处罚配套联动的力度,切实发挥好警示作用。

  五是坚持以队伍文化建设为战略基石。持续加大对干部员工的教育培训力度,通过“走出去”、“请进来”等多种渠道,解放思想、更新观念,用现代银行知识武装头脑、推进工作。打破长期以来“铁饭碗、铁交椅、铁工资”的“大锅饭式”的用人管理,严格推行“人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低”的“六能”机制,增强干部员工的危机感和工作主动性。持续完善考核体系和薪酬分配制度,在重点推进EVA、FTP等业绩指标考核的同时,将执行力、精细化管理、带班子带队伍的情况纳入对管辖行班子成员和二级支行行长的考核范围,切实提升管辖行和二级支行的管理意识和管理责任。持续加大从严治行的力度,通过“五种人排查”、“客户经理建设年”等形式,切实肃清队伍、整治风气,营造积极进取、风清气正的工作氛围。要畅通常规人才流动机制,明确各类员工评价标准,建立科学、标准、长期化的评级晋升机制,做到不埋没任何一名优秀员工,不委屈任何一名敬业员工,不容忍任何一名渎职员工。